De acordo com a Terceira Lei do Movimento de Newton, para cada ação há uma reação igual e oposta.
Assim como na física, também na inovação empresarial.
Sempre que uma inovação impacta um mercado, ela também impacta a empresa que a entrega. É como se, quando a empresa pressiona o mercado, o mercado reagisse. Empurre o mercado um pouquinho com uma inovação incremental, e a empresa sentirá um empurrãozinho. Agite o mercado com uma grande disrupção, e haverá um efeito de impacto sobre a empresa e seu ecossistema de apoio.
Seja empurrado ou abalado, sempre que um mercado é perturbado, a extensão da perturbação do negócio é uma função da “massa” relativa dos dois. Uma grande empresa (com uma posição sólida no mercado e recursos substanciais) que abala um mercado pequeno exerce a maior parte do impacto sobre o mercado. Em contraste, uma pequena empresa que tenta abalar um mercado grande exercerá a maior parte do impacto sobre o negócio. Existe essa relação de massas inerciais relativas. No Legacy Innovation Group, chamamos isso de fator de disrupção inercial…
F ID = M MKT / M BUS
O fator de disrupção inercial explica por que tantas startups que tentam romper mercados existentes enfrentam batalhas tão difíceis. As probabilidades simplesmente não estão a seu favor. Isso exige que trabalhem de forma muito mais inteligente do que as empresas estabelecidas, normalmente trazendo modelos de valor totalmente diferentes para o mercado.
Por exemplo, com a Uber (uma pequena empresa) atualmente revolucionando o setor de táxis (um mercado muito grande), a grande maioria do estresse tem sido sobre a Uber, agindo como uma formiga levantando centenas de vezes seu peso. Pequenas empresas que passam por esse tipo de estresse fariam bem em imitar o que a Uber fez… alavancar o sentimento coletivo do público em geral para ganhar a opinião pública a seu favor, enquadrando a história como uma de “nós” (Uber e o público) lutando contra “eles” (o setor de táxis estabelecido e arraigado). Isso não funcionou em todos os lugares para a Uber, mas funcionou em lugares suficientes para ajudá-la a crescer de forma mensurável. Nesse caso, o fator de disrupção inercial é muito grande, mas a Uber administrou a situação tornando o público em geral efetivamente parte de seu ecossistema de negócios, inclinando as coisas a seu favor.
Em contraste, quando a Samsung (uma corporação muito grande) quer introduzir uma nova tecnologia LCD em um nicho de mercado médico, o impacto pode literalmente perturbar esse mercado específico, mas o tremor dificilmente será sentido dentro da Samsung. Nesse caso, o fator de disrupção inercial é muito pequeno. Quando o FID é tão pequeno, o ecossistema de negócios pode absorver facilmente a mudança e o impacto não é sentido muito profundamente na empresa.
Em casos em que o negócio e o mercado têm massa comparável, o fator de disrupção inercial estará mais próximo da unidade. Tudo o que a empresa puder fazer para reduzir o fator de disrupção inercial, particularmente em termos de alinhamento das partes interessadas internas à visão e alavancagem de parcerias externas, pode ajudar a mover o equilíbrio de poder mais a seu favor, melhorando suas chances de sucesso. Assim como houve muitos casos em que os mercados foram movidos de baixo de empresas estabelecidas por novos iniciantes, houve tantos casos em que empresas estabelecidas (enfrentando um alto fator de disrupção inercial) tentaram o trabalho pesado necessário para refazer seus mercados e a si mesmas, e a pedra que levantaram sobre suas cabeças caiu de volta sobre elas, quase as matando. Livros de negócios estão cheios desses estudos de caso, como o exemplo de como Ron Johnson falhou em refazer o posicionamento de mercado da JCPenney .
Este conceito do fator de disrupção inercial é importante e deve ser levado em consideração pelas empresas ao explorarem seus territórios de caça por novas oportunidades de mercado. Serão elas capazes de reunir os recursos necessários para mover o mercado com sucesso para onde precisam? Que mudanças precisam fazer (ou que serão impostas a elas) em seus próprios ecossistemas de negócios… novas cadeias de suprimentos, novas tecnologias, novas fontes de produção, novos canais de vendas e distribuição, novos canais de marketing, etc.? Serão capazes de sobreviver a essas mudanças? Possuem as habilidades de gestão necessárias para navegar por essas mudanças? Que outras parcerias podem forjar e alavancar para ajudar a suportar o fardo? As respostas a todas essas perguntas dependerão das barreiras que se interpõem, de seus próprios pontos fortes e fracos e dos ecossistemas e parcerias que podem alavancar. Seja qual for esse equilíbrio de poder, ele se reflete com precisão no fator de disrupção inercial.
Embora o fator de disrupção inercial seja um conceito-chave que as empresas precisam entender e respeitar, o equilíbrio de poder que ele representa nem sempre é o que separa os vencedores dos perdedores. Com centenas de detalhes estratégicos em jogo ao tentar disrupcionar um mercado, o que separa os vencedores dos perdedores é como eles organizam as partes do ecossistema de negócios (interna e externamente) para trabalhar em harmonia com sua missão e escalar conforme necessário, inclinando as probabilidades a seu favor. Se conseguirem fazer isso com sucesso, ainda serão “disrupídos”, mas para eles será uma disrupção positiva, não negativa.
Nos negócios, como em muitas coisas, haverá vencedores e perdedores. Saber quando e para onde se mover, e como gerenciar o fator de disrupção inercial, é, honestamente, uma arte… a arte da disrupção, para ser exato. Líderes empresariais comprometidos trabalharão arduamente para dominar essa arte.
